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餐飲后端O2O模式之爭——重模式?輕模式?新模式?

文章出處:北海螞蟻網絡 │ 發表時間:2015-04-19 │ 閱讀次數:1363

餐飲后端采購O2O從目前情況看來,窗口尚未關閉。還有一些團隊陸續進場,從純互聯網團隊到傳統企業,從拿天使的草根團隊到一出手就上億的土豪金團隊都有。項目啟動之初,最重要的選擇就是,項目包含的業務鏈是什么?簡單說就是模式。所以本人在這里針對模式做一個比較和解析。同時會對業務鏈進行解析。


從商業角度來看,非凡之見認為,好的模式應該包含以下幾點標準:


1.成本--運轉成本低。

2.可復制性---可復制性強,復制成本低。

3.效率--整個模式運轉高效。

4.競爭力---整體模式對產業鏈具有控制力,對外有競爭優勢。


模式選擇:


1. 重模式:自營模式

2.輕模式:平臺模式


重模式:市場推廣+技術研發+倉儲+采購部門+物流配送+售后服務


市場推廣:負責客戶開發,客戶維護

技術研發:負責開發業務系統,優化整體業務運轉效率

倉儲:負責分揀,庫存管理

采購部門:負責采購,品控

物流配送:負責物流配送,結算清款

售后服務:售后處理等相關問題


其中關鍵業務模塊是技術研發,倉儲,采購,物流是關鍵業務模塊。這四個模塊都是重投入。技術研發智力投入密集,應對業務的各種需求,包括物流排線,倉儲管理,采購管理,客戶端之類的。倉儲是勞動密集型,在沒有機械化設備的支持下,是人力堆起來的。物流依賴于成熟的物流體系,包括對應的技術研發和運轉效率,這可能是目前最大的瓶頸了,自建車隊是不可取的。一般采用社會化物流解決。采購至關重要,品控就要在這里完成,沒有品控直接影響到客戶的體驗。


優勢:


1. 控制力強:因為很多環節都自己控制,所以能通過管理手段和技術手段直接解決服務體驗和效率的問題,同時介入的環節足夠多,控制力強。這個應該很好理解,我有自己的地推團隊,那么就能按照市場策略有步驟地占領市場,同時能保證餐廳客戶質量。物流配送掌控在自己手里那就很多事情都能做了。


2.行業壁壘:一旦建立完成,能透過后端的投入及運轉將優勢傳達到前端,要擊破是非常難的。這就是行業壁壘。這個怎么說呢,例如你的全城分倉布局完成,能做到下單后2小時送達,那分分鐘秒殺競爭對手。采取輕模式的競爭對手短時間內無法跟上。這就是壁壘。


3.增量市場:完成部署,出了餐飲后端采購的利基市場以外,可擴展的增量市場多,想象空間大。這個可以這么理解,重模式下其實是很多最優公司的集合體,例如物流已經做到2小時達,公司可以直接接入大品牌的同城分銷業務。供應鏈完成后,可以推出自己的高溢價品牌等諸如此類的。面向其他增量市場


劣勢:


1. 運轉成本:接入的環節越多,運營成本越高,并且重資產,人力投入,資金損耗巨大。據上文提到的,如果我們每個環節都要做好,設備,人員的投入是很大的,所以毋庸置疑這個模式運轉成本非常高。如果創始團隊的資金獲取能力不夠強,很有可能在沒有形成壁壘的時候就死掉了。還有擴張的復制成本太高,重新組建團隊。


2.管理成本:互聯網+傳統業務,要求創始團隊能游刃有余在兩種管理模式中切換。這個怎么說呢,初一看應該沒問題,但操作過就知道了,因為這里面是傳統行業和互聯網行業相互結合,假設純互聯網團隊來操作這件事情,有可能之前的互聯網公司的管理方式帶到項目中,例如扁平化管理,講究少層級,這個是沒有任何問題的。問題就出在以這種方式管理傳統業務團隊的時候就會比較被動。例如地推,倉儲。這兩部分人員的背景,行事風格都不一樣。扁平化講究層級少,命令快速布達,主人公意識強,有創新力,但是缺少掌控力。傳統企業的管理方式講究層級明確,嚴格執行,但是人員歸屬感和主人公意識弱。我建議采取的是區分部門,混合管理。這要求創始團隊的背景,所以這里磨合期較長,組織運轉效率不夠高。在初期的時候,會造成人員擴張速度與應該服務的客戶數未能等比例增長。


3.時間成本:在后端沒有部署完成之前,無法憑借后端的優勢快速占領市場。這個就比較好理解了,如果有公司采取的另外一種模式能省去比如倉儲這個環節,那么就有更多的時間和資金投入到其他環節。例如營銷費用。你只有100萬可用資金,做倉儲要100萬,你的競爭對手采取其他方式省掉倉儲,這時候拿出100萬做補貼。問題來了,你怎么辦?(說都做的同學可能是土豪,請跳過此環節)繼續投入100萬做倉儲?那面臨的就是競爭對手迅速占領市場百分之三十的份額,位列市場第一,提前拿到巨額投資。跟進競爭對手?那倉儲的部署如何解決?后期的優勢如何發揮?是不是想想就頭痛,這就對了,創業就是這樣。


重模式業務鏈梳理圖


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輕模式:技術研發+市場推廣+招商部門


技術研發:負責開發業務系統,優化整體業務運轉效率

市場推廣:負責客戶開發,客戶維護

招商部門:負責引入合作供應商


優勢:


1. 運營成本:運營成本低,因為省去了倉儲,物流環節,所以啟動成本低,并且經過電商的年代,信息系統基本都現成,不需要太多研發,直接改動就上線,最多加入LBS定位技術。其他的成本與重模式差不多就不多說了。


2.啟動快速:因為這個本質上是電商,故事好講,團隊好組建,啟動速度快是一大優點。很多團隊會選擇這個模式來入場。


3.成長快速:運用多種營銷手段,快速滲透市場,什么搶購,限量,套餐,積分之類的全上。目前的餐廳客戶老板,從沒想到能這么玩50斤裝的大米和面粉,興奮不已。數據暴增,指標漂亮,各種廠商合作找上門。


劣勢:


1.競爭激烈:因為好啟動,所以很多人都會采取這種方式入場,就會出現很多競爭對手。并且直接進入最不愿意面對的環節--拼價格。


2.行業壁壘:門檻不高,核心競爭力全部維系在線上運營及營銷活動,對手跟進成本低。


3.商業模式:這個很重要,因為這個模式意味著要有一批跟淘寶店家一樣的人愿意使用你的平臺。我目前測試的結果是很難找到這樣的人來運作。暫時沒有切入點。原來的從業者是只送周邊,能做到隨叫隨到,但是基于哪個點跟他們合作?這個要好好考慮清楚。感覺可以從工具入手,做他們用的爽的工具。


從以上的市面主流的兩種模式來看,各有優劣。這里提出了很多現實情況,但是大家估計更期待解決方案。因為以上兩種模式,簡單說要么是淘寶,要么是京東(這里說的是電商年代的淘寶京東,不是現在的淘寶京東)。如果我們互聯網創業者是以這樣傳統的模式操作這個項目,那創新力也許會非常不足,充其量也就會變成垂直領域里的淘寶京東。但是這兩種模式造就了兩個上市企業,所以還是有可取之處的,那么我來談談如何從這兩種模式出發,優化自己的核心競爭力。


重里做輕


替代方案:很多環節都很重,但是不要忘記,這不是全部copy京東自營模式,因為有一些決定,也許是環境和商業的發展沒到到達迫不得已而作的。簡單說,現在你開始這項業務,你是不是一兩年內不會考慮做自己的支付系統?答案肯定是不會,因為現在的支付工具很便捷,在初創期不會去做這件事情。同樣,在電商時代過后,物流快遞行業越來越發達,你是不是要真的自建倉庫和物流來補充這個環節?是不是會有更新的社會化物流來解決問題?地面推廣,在團購大戰過后,是不是有專門的地推團隊來完成?反復問自己這樣的問題,找到最低成本的解決方案,能在重里做輕。


選品切入:


蔬菜:為什么做重的原因很大程度上是選品問題。因為大多數人選擇的是蔬菜,確實,蔬菜是高頻,剛需。但是蔬菜對于初創企業來說不好的地方在于:


1.非標品。非標品是蔬菜食材最麻煩的地方,并且這個標品的制定我感覺一家企業做不到這一點,需要靠市場培育,從產業鏈最上游開始。值得欣慰的是,目前我看到的是很多產品已經開始成為標品,例如精品尖椒,箱裝的西葫蘆等。但是價高,不是一般餐廳能用得到的。按照快消品的說法就是這個產品無法進行渠道下沉,產品不對。


2.價格波動。價格波動因素收到天氣,交通等影響,導致初創公司無法對平臺上的蔬菜食材進行報價。價格報高了,第二天配送的時候,商戶知道市場價格以后會覺得虧了。價格報低了,虧損。能不能第二天知道價格后再報價呢,可以,這要求技術開發和采購緊密配合,采購完成同時完成價格錄入,能不能提前庫存呢?可以,庫房要求高。


3.難保存。蔬菜類產品對保存環境和新鮮度要求高,別說保存一個晚上了,就是保持三個小時,加上運輸擠壓都會出現質量問題。雖然面臨種種問題,但不是意味著這個沒有價值,這是不適合我目前的團隊操作,主要的障礙在于資金。因為總會有其他的伙伴能從新的角度解決這個問題,我很期待。


標品:在整個餐廳采購里面,因為之前做過全品采購,據我自己的數據分析發現,蔬菜僅占每天整個采購額的30%左右的資金。標品對比蔬菜,大家可能認為會是低頻消費,確實,你只做面,是低頻,只做米也是低頻,只做調料也是低頻,但是如果把所有主要標品都做了,這個消費頻次我個人感覺并不低,并且標品的好處在于:


1. 標準化。很明顯,要什么是什么,要這個牌子的醬油,只要供應商把控好,基本不會有問題。對比蔬菜的退換貨率和運輸損耗,如果說蔬菜有4%,標品連0.5%都不到。


2.易保存。雖說大米的庫房也可能要溫控,濕度,但對比蔬菜來說,這個要求算是低的。更多的產品只要普通倉庫保存即可,成本低,運輸損耗小。


3.商業系統成熟。對比蔬菜來說,標品的經銷商,生產商非常適應于標品的運作,據我接觸的經銷商和生產商,進銷存系統,CRM系統,物流配送系統的信息程度對比農產品來說較高。互聯網公司可以快速借助技術力量接入,通過工業4.0的思路一步一步協同完成生產到終端的分銷。


4.單位重量價值高。1000塊錢的蔬菜,你也許要一輛面包車才能搞定,并且還要有大概超過30個物流箱裝,價值900元,利潤為100元,配送費200元,按照投資的說法投資回報率為0.09%,按照銀行的角度,這個收益率為0.09%的資產需要配置1100元的資金啊。但是1000塊錢的標品,也許只需要一個行李箱那么大的地方,見過巴基斯坦牛肉么,一箱價值850元,大概就行李箱那么大,最高利潤20元,我一面包能裝100箱,直接往車上一扔,一輛面包配送價值8.5萬元貨物,配送費200元,投資回報率1000%。我再次強調一下,單位重量價值這個指標,創始團隊需要關注,因為這個直接涉及到你最大的開支--物流費用,這里面涉及運力。


值得注意:說到這里大家也許會覺得,正因為蔬菜沒有標準化,沒有標品,所以要做標準化,做成了就是壁壘,我覺得這個邏輯是部分正確的。部分正確的原因在于確實是有價值的,如果做出來的標準菜品只適合自己的平臺運作,就像康美利樂一樣,那就是壁壘。不正確的部分在于,最終做到的標品狀態,也許跟目前的狀況差不多,很容易被執行標品的團隊直接拿來用,因為他們依托標品起家,對標品運作非常熟悉。


按照以上的方式,能在重模式里面做輕,降低成本,增加利潤,增加存活率。目前市面上以蔬菜為切入點的項目為鏈農,美菜,飯店聯盟。以標品為切入點的為大廚網,蔬東坡,餐館無憂。


蔬菜為切入點的項目,建議關注三個點:


1. 準確率--質量,斤數。

2. 時效性---餐廳要預處理蔬菜,對到達時間要求很高,就是物流。

3. 價格--有效的方案解決價格問題,其實就是供應鏈問題


標品為切入點的項目,建議關注三個點:


1. 渠道--=快速梳理上游渠道,完成招商。

2. 運營--線上產品的運營,用戶活躍度,客單價。

3.物流---解決到店的物流


所有同行的小伙伴,下面是這個行業面臨的共同關注點:


客戶感知點


你有沒有遇到過這樣的情況,你覺得團隊付出很大,引入很多新技術,愿景非常強悍,恨不得造福全球生態農業,但是到客戶面前,對他們來說,你就是個送貨的,買的不對還被抱怨。這就是用戶感知點的問題,也是重模式最郁悶的一點。我們投入大量資金在后端,爭分奪秒解決問題的時候,用戶對我們的感知只是:送菜的,有時候還會買錯,價格也不低,還不如我自己去買。我們在投資人面前講的那些供應鏈,高效,最終在沒有完成部署之前,被其他模式的競爭對手輕松以低于你1塊錢的價格優勢拿走用戶(對,你沒有看錯,只要1塊錢,輕松挖走你的用戶)。重模式真要發力的時候,呈現在用戶面前的時間太久。所以一定要做客戶分析,瞄準用戶的感知點,盡快做到才能后發制人。你跟用戶說”我們用全球最先進的GPS系統(最近應該更改用北斗導航了),精確到分鐘的控制車輛排線的吸引力“還沒有你對他說”你下單,兩小時后到,價格還跟平常一樣“來的有效。重模式的團隊,現在只要你能做到1小時送達,分分鐘秒殺所有競爭對手。其他團隊也沒有機會了?不會啊,你可以主打采購準確率啊,你拉一百個在各個餐廳做過廚師的人來采購和品控,面對對客戶說,因為你的餐廳是經營快餐的,按照我們的經驗,建議你使用中等偏下的茄子就行了,因為你的茄子都是過油的,所以老嫩都行,我們采購,你還不用早起。這句話一出,老板直接拜服,行,小伙,行家啊,就用你們家吧。這樣競爭對手也搶不走。等等諸如此類的。蔬菜是面臨這樣的問題,但是標品就不會面臨采購準確率的問題。只要專心解決其中一個問題即可。


營銷手段


接下來,不用我說大家都清楚,價格戰必定是要經歷的。我個人認為,只會使用價格戰和一直使用價格戰的團隊是一種懶惰的表現。行業利潤導致所有團隊資金緊張。如何在價格戰中存活,是我們必須關注的一個問題。希望行業能良性競爭。否則到最后,第一批的初創團隊完成了對行業的教育和探索,研究出完善的流程和解決方案,最后被攜帶重金,聚集行業精英的團隊,以超過數倍的資金補貼實力橫掃市場。但是這就是商業競爭的殘酷,無論如何,business is business。讓我們做好準備,直面殘酷吧。對我來說,從來都不怕,從貼身肉搏中出來的,見過殘酷的終端爭奪,雖不是全部親自操刀,但是也算見過世面。勝者為王,符合進化學說。營銷手段主要解決這種常常困擾創始團隊的問題:“老板,我們的這個區域下單率下降了,客戶被競爭對手拿走了。”“老大,這家店好久沒有下單了,補貼就下單,不補貼就不下單。”“客戶反饋說我們價格高了,其他家更低,怎么辦?”“老大,量起不來,我們后端沒有議價權啊,我需要土豆能達到每天3000斤,這樣我們能的往下壓價2%。”


附:新的模式


以上,以個人愚見,討論了市面主要模式和切入點。這就完了嗎?絕對沒有,如果單單用以上兩種“傳統方式”來操作這個項目或者這個行業,那我們就有愧于互聯網創新者這一名稱了。我相信總會有其他的模式,能達到我們想要的,更輕,更快,更強。這里和選擇的切入點很重要,之前見過一個團隊,打算用互聯網金融的方式切入,說實話,我非常喜歡這個切入點。因為我們所做的一切,最終的走向都是金融。金融模式的盈利率和輕量級是其他貿易模式無法比擬的。同樣是一個目標用戶群,需求有三四個,初創團隊不可能全部解決問題。所以選擇哪個切入點很重要,在我看來,這批用戶對金融的需求是非常巨大的,也是最輕的。你可以看到我們沒有進入之前,他們就啟用了這個工具---壓賬。同樣的目標用戶群,我會選擇最快的方式切入,你用蔬菜,我用標品,你用標品,我用金融。我只要解決他們在經營過程中的資金問題,那我必定牢牢把握在手中。從金融視角(個人淺顯的角度哈,大家湊合看吧)去看,這批用戶是這樣的:1.抵押物:入住商場的保證金和門店契約或者門店。2.現金流:這些人都是現金交易。3.需求--需求旺盛,每天采購,每月結算。這一方面susky智庫目前尚未公布更多的研究信息,但是已經在著手解析和解決。


結語:個人看法,從需求角度講,切入點從重到輕依次為:蔬菜,標品,金融服務。模式當然是平臺,自營。期待出現新模式。


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